知識社会に特有の情報への移動は高い代償をともなう。それは競争にともなう心理的な圧力と精神的なストレスである。敗者がいるからこそ勝者がいる。昔の社会はそうではなかった。無産者の子は、無産者であっても敗者ではなかった。ところが知識社会では、敗者がいるだけでなく、敗者の存在は社会の罪とさえされる

心理的な圧力と精神的なストレスといえば、黒川温泉の後藤さんが発見した社会の変化でもある。企業におけるメンタルヘルスの必要性や企業からＮＰＯへの人の流れからも実感できる。クライアント企業の若手にも顕著に見える傾向です

学校がおそるべき競争の場となっている。このような種類の競争が30年、40年という短い年月の間に発生し、かつ激化したということは、失敗に対する恐怖心が、すでに知識社会の隅々に浸透してしまったことを示している

これは、企業において極端に挑戦しなくなってきていることと符合しそうだ。ベンチャー支援やイノベーションの奨励が必要なのは、知識社会の必然ということか。野中教授はイノベーションが起きないのは分析過多による客観と考えているようだけれども、知識社会の力学を無視してはなかなか変化を起こすことは難しそうだ

しかもそのような競争のあとでは、ますます多くの成功した知識労働者、すなわち企業の管理職、大学の教員、医師たちも40代、50代にして燃えつきることになる

そのとき、できることが仕事だけであるならば問題が生ずる。したがって知識労働者たるものは若いうちに非競争的な生活とコミュニティをつくりあげておかなければならない。コミュニティでのボランティア活動、地元のオーケストラへの参加、小さな町での公職など仕事以外の関心事を育てておく必要がある。やがてそれらの関心事が、万が一にも仕事に燃えつきたとき、貢献と自己実現の場を与えてくれることになる

ニートの大量の発生は、競争を避けようとする心理の受け皿がなかったことによるのかもしれない。仕事以外の関心事に向かうことが、なんとなく敗者のような雰囲気がある。競争を避けることはそもそも戦略の本質でしょう。戦って得ることは少ない。勝っても負けてもその後には絶望が待っている。勝てば更なる戦いがあり、勝ち得たものを守るあまり視野が狭くなったり、傲慢になったりする

それよりは、戦うことなく、風や雲のように自由にそして、自分ができることで貢献する。先人の努力のおかげで、食糧生産は何十倍にもなった。工業生産もしかり。そのおかげで、労働力としての人間を必要としなくなってきている。すべての人が貴族のように生きていきうる

その鍵を握るのは「知識」であり、それを伝達する「教育」である。それを効果的に実践すれば、衣食住における安全は確保できることは戦後の韓国や台湾において証明済みである。あとは、どのようにしてアジアやアフリカ南米に「教育」を提供するかだ

世界中に「教育」がいきわたり、知識や情報を扱えるようになった時に、どんな世界が出現するのかはちょっと想像がつかない

「テツヤ」さんについて、もう少し知りたいと思って、本を購入しました
さすがというか、リーダーシップ、仕事づくりの本質がぎゅっとつまっています
リーダシップのテキストとして最適ですね

また、我田引水で恐縮なのですが

そして、やはりというか、ここでも「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」が実践されていました
「テツヤ」さんの言葉を借りると

自分では変えることができない状況を、わが身の不幸なんちゅうで嘆いていても始まりません。その中で何を変えていくか。僕の場合、いつでも与えられた状況を自分でよか方向に変えていったとです
～中略～
失敗せんことには、新しい技術は身につきません。新しい技術を身につけないと、状況は変えていけない。雰囲気で人間が変わるんじゃから、自分の気持ちの持ちようで人生が変わる
　182p　状況は自らで変えてゆく　

さて、
「かけはし」の流れにそって、本の内容を整理してみると

＜観察して仮説をつくる＞
哲也さんの問題意識は
「ちぐはぐ」な風景が全国に広がっているところにあります
京都や軽井沢、湯布院が輝きを失っていっているのはなぜだろうと

観察～足で稼いだ結果
京都で気づいた人の流れの変化～1980年
日本庭園に人が来なくなっている
日本の転換点・・・1980年前後から頭や心が思いっきり疲れるようになっている

原因の仮説

都会の人たちは、ストレス解消のために自然に触れることを求めているのではないか
体の疲れよりも頭や心の疲れがある
気持ちいい世界に浸る＝自然
　71p　日本の転換点がわかった

解決策の仮説

四季の変化が感じられて、なおかつ「ふるさと」が楽しめる、そんな場所があれば
都会からお客さんが来るんじゃなかろうか
　　72p　日本の転換点がわかった

なぜ、転換点を発見することができたのか

物事をじーっと観察するのが習慣になっとったから
普段から勉強を怠らずにいたから発見できた
観光客が何を見て感動の声をあげるか
何を背景に写真を採っているか

＜検証してモデルをつくる＞
テツヤさんは、まずは、自分の旅館で仮説の検証を始めます
露天風呂を掘り、雑木を植えます

もてなしの心
客が求めるものを見極めてそれを提供する姿勢

こうして、こうすれば、繁盛する宿をつくれるというモデルはできていたようです

＜発信し、フィードバックをもらう＞
テツヤさんの旅館は繁盛しますが、周囲からは浮いています
それでも、組合に入って意見を言い続け

まず、やってみせないと人は動かない
常に実績を見せて人を説得する

ことによって
代替わりした若手社長たちの興味をひき
一人ひとり実績をあげさせることで、仲間を増やしてゆきます

＜仕組みを改善し続ける＞
三位一体の全体像
「日本のふるさと」という全体像があって初めて個々の旅館の繁栄がある
という全体像を
露天風呂、入湯手形、雑木を含めた景観
が媒介となって
全体は一人のため、一人は全体のため
統一感と個性
と24の旅館の経営者をまとめ上げる

「テツヤ」さんが人間通で凄いところは、どうやって仕組みが崩壊するかを見据えて手を打っているところ
成功しとる時ほど危機感を持っとかんといけませんな
お客さんを歓迎する「心」を忘れてしもうとる
ことが起きないように

こう語る

よそへの嫉妬が、他の温泉に比べれば少なくなっとる
嫌がらせの集中攻撃にも負けずに、ひたすら前進を続けること
相手に「あの人には、かなわない」と思わせた時に初めて、嫉妬の世界から解放されっとですよ

哲也さんには「志」がある

日本の文化を守ることが日本人としての誇りを持つことにつながる
「ふるさと」を外から訪れた人たちがほめてくれるこれこそが人生で一番うれしい
自分の「ふるさと」を磨いていかんといけません
　　　　　原点
お客さんが喜ぶ声－これこそが人間を成長させてくれる

どうやってその「志」を持つかも語っている

スキルや資格は志がなければ役に立たない
資格とか持っとっても頼りにならんです
大切なのは自分が勉強しているかどうか
そして使う側の気持ちを考えて建物や庭をつくっとるという「志」があるかどうかという点にある

最近の若い人は忍耐がでけんで、すぐにあきらめてしまう人が多いと言われるけれども、やはり、それは勉強不足が原因なんじゃなかろうか。自分が「これだ」という固い決意がないと、人間なかなか突き進めるもんじゃありません。そして、「これだ」と思うものは、勉強を重ねたうえでないと見つからんもんです。自分を奮い立たせる土台あってこその「信念」なんですな

6月には黒川温泉に行き、「テツヤ」さんの話を聞きたいと思います

人間は受動的に生きるばかりでなく、環境に対して能動的に働きかけ、環境そのものを変え、運命を変えていこうとする能動的で自由な側面も持つ

自分の生き方を持たない人間は、今ある情報を世の中に順応しながら傍観者的に処理するだけで、その方がはるかに楽に生きることができるだろう。しかし、それは人間としての実存の放棄にほかならない

自分は何をやりたいのか、そもそも自分は何のために存在するのかと自らに問い、悩む中で生き方を見定める。自らの生き方を確立していない限り、人間には、物事を主体的に考えたり、新しいものを想像することはできず、ましてや環境を変えるほどのイノベーションは起こせない

この一節は、イノベーションの本質の核心でしょう

町おこしつながりで、新潟アルビレックスの事例です

環境に対して能動的に働きかけるといえば、私には、「自ら機会を創りだし、機会によって自らを変えよ」を思い浮かべます

リクルートという組織からリーダが輩出される原理の説明はこんなところからできるかもしれません

池田弘さんが池田氏が創造的な仕事ができたのは、若いころ、神社の跡継ぎとして生まれた宿命に悩み抜いた末に、「新潟のために生きよう」と自らの生き方を確立したからのようだ

中身についてはこちらでも見ることができます
リクルートワークス78号の
連載　ハイ・パフォーマンスを生む現場を科学する　野中郁次郎の成功の本質
第28回　アルビレックス新潟

今回、再春館製薬所に伺えたのは幸いでした
まさしく、百聞は一見にしかずです

熊本でもう1箇所行っておきたい場所があります

国土交通省総合政策局観光部門：観光カリスマ後藤　哲也さんのいる黒川温泉です

後藤さんについては、
連載　ハイ・パフォーマンスを生む現場を科学する　野中郁次郎の成功の本質
第8回 黒川温泉観光旅館協同組合／黒川温泉（58号53ページ）から垣間見ることができますが、年間350万人が訪れる温泉郷をつくりあえげた、リーダーシップの持ち主です

周囲からは、理解されず変人だと言われても自分の信念を貫くことで今日の姿を実現された
物語を読み込むとわかるのは、結局、同世代からは理解されず、20年間孤独を貫く一方、しがらみのない息子世代がお客が来なくて暇な状況に耐え切れず、教えを請うところから始まっている

黒川温泉の事例で学びたいのは、25軒の旅館が相互には個性を発揮して競い合いながら、温泉郷としては協調行動をとるところだ。25軒のうち、一軒でも自分さえよければとという行動やただのりをするところが出てきたのでは、長い目でみるとさびれてゆく

儲かるところもあれば、うまくいかないところもあるだろう。条件が良い場所もあれば、悪いところもあるだろう。率直に思っていることを言い合える関係なくして、成立はしないだろう。おそらくは、みなは「テツヤ」さんの門下生で厳しいことを言いあい、時には喧嘩になったとしても「テツヤ」さんの一言で手打ちになるのだろう

また、「テツヤ」さんも偉ぶらず、各々を経営者として尊重し、支配することなく支援したのではないか。そこには、20年間の孤独が「テツヤ」さんの精神を鍛え上げたのではないだろうか

その生き様、師弟関係はなんとなく、本田宗一郎に通じるものがあるように思える

目指したのは

昨日入社したアルバイトの人でも今日は正確な営業トークが言える状態
決して人のクリエイティブな資質に依存しようとは考えないで、徹底的にシステム化する
毎日の戦いはそのシステムで行う

そのシステムの緻密さとシンプルさが成長を支え続けた
現に動いている現場はシンプルシステムに、明日の仕組みは思いっきり頭を使って

社員はどこで創造性を発揮するのか
それは、ビジネスの仕組みをつくる時に、それを変える時に、新規事業を提案するときに、
そして組織をマネジメントする時にである

暗い奴は暗く生きろ　156p：高速輪転機回転札束印刷業

この考え方をより徹底的に実践しているのが google

毎日の戦いはそのシステムで行い
社員は、システムづくり、改善に力を発揮している

何しろ、毎日の戦いはシステムが24時間してくれている
社員は、このシステムを日々改善することに時間を費やしている

これは、極めて人間中心の仕事の仕方だと言える
理由は、人のやる気を奪う仕事を考えてみるとよくわかる

誰がやっても同じ結果
同じことの繰り返し

そういう仕事は楽かもしれないが、面白みは少ない
それは機械やプログラムにやってもらう

人間はクリエイティブな仕事に集中する
さらに厳しく言えば、クリエイティブな仕事しかしてはいけない
他の誰かに似ていることはやってはいけない

googleではさらに、新しい価値の創造に時間の20％を使わなければ評価されない
時間をかけた結果を出さなければならない

ユーザーの動きと新しい技術の流れを観察しながら、新しいサービスのプロトタイプをつくって、バージョンアップさせてゆく

そこがリクルートとgoogleの類似点であり、その徹底度がgoogleをリクルート以上の高収益事業にしている点であろう

目指したのは

昨日入社したアルバイトの人でも今日は正確な営業トークが言える状態
決して人のクリエイティブな資質に依存しようとは考えないで、徹底的にシステム化する
毎日の戦いはそのシステムで行う

そのシステムの緻密さとシンプルさが成長を支え続けた
現に動いている現場はシンプルシステムに、明日の仕組みは思いっきり頭を使って

社員はどこで創造性を発揮するのか
それは、ビジネスの仕組みをつくる時に、それを変える時に、新規事業を提案するときに、
そして組織をマネジメントする時にである

暗い奴は暗く生きろ　156p：高速輪転機回転札束印刷業

この考え方をより徹底的に実践しているのが google

毎日の戦いはそのシステムで行い
社員は、システムづくり、改善に力を発揮している

何しろ、毎日の戦いはシステムが24時間してくれている
社員は、このシステムを日々改善することに時間を費やしている

これは、極めて人間中心の仕事の仕方だと言える
理由は、人のやる気を奪う仕事を考えてみるとよくわかる

誰がやっても同じ結果
同じことの繰り返し

そういう仕事は楽かもしれないが、面白みは少ない
それは機械やプログラムにやってもらう

人間はクリエイティブな仕事に集中する
さらに厳しく言えば、クリエイティブな仕事しかしてはいけない
他の誰かに似ていることはやってはいけない

googleではさらに、新しい価値の創造に時間の20％を使わなければ評価されない
時間をかけた結果を出さなければならない

ユーザーの動きと新しい技術の流れを観察しながら、新しいサービスのプロトタイプをつくって、バージョンアップさせてゆく

そこがリクルートとgoogleの類似点であり、その徹底度がgoogleをリクルート以上の高収益事業にしている点であろう

知識は常時使わなければ劣化する。それゆえ、時折の仕事を内部で行っていたのでは成果をあげられなくなる ネクストソサエティ　41p　P.F.Drucker

この言葉を見て、自分が会社を辞めた意味を真に理解しました

卓越するためには、時間とエネルギーをどれだけ集中的に投下できるかにあるということはなんとなくわかってきました。仮に20歳から始めたとして60年間、時間をエネルギーを密度高く投入できたならば、どこまでの高みに達するか見てみたい

しかし、組織に属している限り、意に反した雑用をこなさざるをえない
時間とエネルギーを集中させるためには、
「ガイア理論」のラブロックのように、「特許収入」による不労所得でまかなうか
莫大な親の資産か
若くして発揮された才能にスポンサーについて、スタッフが支援してくれるか

で、ごくごく恵まれた一部の人の特権であった

しかし、情報技術の発展によって、このハードルはかなり下がった
私達は、知識労働者、ナレッジワーカー、クリエイティブクラス、イノベーター、プロデューサー・・・呼び名はなんであれ、この新しいワークスタイルについて、理解を深める必要がある

目の前にある機会を利用して、卓越への道が開けていることに気づき、利用方法を学ばなければならない

私達は、自分が知識労働者だという自覚は少なく、相変わらず工業社会のホワイトカラーのような動きをし続けてしまっている

長い間、本棚に眠っていたのを引っ張り出した

1995年くらいに受けた、「企業を見るめがね」という研修が終わった後に副読本として渡されたものだと記憶をしている。中身については何の説明もなく渡されたので、活字量に圧倒されてそのままになっていた

何しろ、Ｂ５で上下に段に小さな文字で300pの本なのです。10年以上の時を経て、何か訴えかけるものがありましたので、ぱらぱらと見てみると・・・

人間誰でもが持つ自由を求める心と人間の間の相互信頼の力がこれらのプログラムを生み出し、その実行を可能にしたのだ・・・285p

つまり、この本は21歳で親の事業を受け継ぐことになったリカルド・セムラーという若手経営者が、経営にくたびれ果てて、これまでの常識を疑い、もうちょっと楽にならんものかと悩んだあげく、社員の常識に頼って経営をしてみたらうまくいったという話だった

まさしく、これは、私がやりたいと思っていたことをすでに実践をして、結果を出した先輩がいたってことでした。amazonの書評などを見ると、Druckerの実践だという内容のものもありますが、実際のところはわかりません。ただ、管理者と情報の関係に気づき、経営情報を徹底的に共有したら社員は自分で考えて必要な判断をできることがわかったので、余計な管理職はいらなくなって、フラットな組織になったというところは、Druckerの情報型組織の事例だといえるでしょう

セムラーは、実験を繰り返しながら、官僚制の本質についてこう考えるようになります

ひょっとすると自分は不必要になるのではないかという心配と不安のある場合に、自分の必要性を証明することに執心する人種にとって作り出される。そして、一度ボスとなれば、常に何か仕事をしていなくてはならない彼らは、自分の必要性を確かにするために手当たり次第に物事を複雑化するのに熱中する

つまり、「管理職」という地位が官僚制をつくり、組織の中に無駄な仕事をつくるせいで、組織は肥大化し、身動きが取れなくなってしまうのだ

Druckerは、組織は定義として、構成員が少なければ少ないほど良いと喝破した

セムラーは、組織の肥大化に歯止めをかけるために、社員に「管理職」を評価し、選ぶ権限と責任を与えた。同様に新規の採用も社員の同意なくしては入社できなくなった。現場の人間が成果をあげることに貢献できない人は必要ないと考えるとそれを判断するのは現場の人が適切なのだ

1995年というのは、リクルートがちょうどオレンジショックから団結し、仕事の仕方を急激に変えていた時期にあたる。「企業を見るめがね」という研修はこの変革がどういうものであるかの議論を引き起こすための媒介になる場であった。おそらくは、セムラーイズムで描かれているような形で経営を進めるよというメッセージだったのだろう

それにしても、10年前にこの本を読んでいたら、どう感じたのだろう？
プロフェッショナルの条件と同じく、読みすごしてしまったのだろうか？
いずれにしても、今と同じようには読まれないのでしょう
リクルートとセムラーの共通点は、徹底的な情報共有とフラットな組織なのかなぁと今から振り返ると思う